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      中國(guó)乒乓球隊(duì)一直很強(qiáng)大，甚至被認(rèn)為是“獨(dú)孤求敗”。自1988年漢城奧運(yùn)會(huì)以來(lái)，共獲得25枚金牌，自1959年世界乒乓球錦標(biāo)賽以來(lái)，共獲得單項(xiàng)冠軍90次，團(tuán)體冠軍38次，更是多次包攬“男單”、“男團(tuán)”、“女單”、“女團(tuán)”金牌，被稱(chēng)為“夢(mèng)之隊(duì)”。

在這屆里約奧運(yùn)會(huì)中，有顏值有實(shí)力的馬龍張繼科依舊讓我們驕傲，打哭福原愛(ài)的李彩霞也大放異彩，甚至也被冠以新的“大魔王”的稱(chēng)號(hào)。在為這些肩負(fù)榮光的運(yùn)動(dòng)員鼓掌喝彩的時(shí)候，我們也要知道“臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功”。這些選手都是經(jīng)歷了異常殘酷的訓(xùn)練才得以“功成名就”。例如，他們的訓(xùn)練包括一般身體訓(xùn)練，即速度、靈敏、力量、耐力、柔韌性等項(xiàng)目，專(zhuān)項(xiàng)身體練習(xí)有反應(yīng)力、提高步法移動(dòng)速度、提高擊球動(dòng)作速度等一系列訓(xùn)練，而且運(yùn)動(dòng)員往往要長(zhǎng)時(shí)間地循環(huán)訓(xùn)練。

 類(lèi)似地，運(yùn)動(dòng)員需要接受分門(mén)別類(lèi)的訓(xùn)練，在企業(yè)這個(gè)“競(jìng)技場(chǎng)”，員工也需要系統(tǒng)的培養(yǎng)模式。那么企業(yè)如何才能將人才培養(yǎng)成高技能的“大魔王”呢？具體可以從哪幾個(gè)方面著手呢？人力資源專(zhuān)家結(jié)合多年的咨詢(xún)實(shí)踐給出以下幾點(diǎn)建議：

**，將人才培養(yǎng)寫(xiě)進(jìn)戰(zhàn)略

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)首先需要樹(shù)立“人才**”的價(jià)值理念。例如，三星“人才**”價(jià)值觀位列五大核心價(jià)值觀之首。其次，核心人才數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)應(yīng)該來(lái)源于人力資源規(guī)劃，而規(guī)劃則應(yīng)由企業(yè)戰(zhàn)略分解而來(lái)的人力資源管理戰(zhàn)略得到。

 第二，識(shí)別人才

雖然人才培養(yǎng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)可觀的增值，但企業(yè)礙于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等“一線”工作，用于人才培養(yǎng)的預(yù)算有限，不可能對(duì)每個(gè)員工都“雨露均沾”。另外，二八原則也可以解釋人才結(jié)構(gòu)。因此，企業(yè)首先應(yīng)該識(shí)別核心人才，將80%的水澆到20%的花身上。核心人才具有以下兩個(gè)基本特點(diǎn)：一是能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，而是稀缺性。二者缺一不可。衡量為企業(yè)的增值效應(yīng)可以由績(jī)效考核得出，這種績(jī)效優(yōu)異的人才也被稱(chēng)為A類(lèi)人才。

另外，是否是核心人才還取決于企業(yè)的發(fā)展方向，例如，在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口之下，信息技術(shù)人才則是被青睞的對(duì)象。

第三，人才培養(yǎng)三步走

核心人才本身具備一定的知識(shí)技能，因此培養(yǎng)主要是定制化的查漏補(bǔ)缺?？刹扇∫韵氯齻€(gè)步驟：

1、構(gòu)建“大?！眲偃瘟δＰ?/p>

識(shí)別“大牛”的關(guān)鍵行為：主動(dòng)精進(jìn)工作，他們會(huì)自覺(jué)利用工作外時(shí)間不斷學(xué)習(xí)，思考高效的工作方式；將更多的時(shí)間、精力放在更有利于企業(yè)增值的任務(wù)上；愿意主動(dòng)承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作。

 2、找出行為差距

采取“測(cè)評(píng)+反思”的方法幫助現(xiàn)存人才發(fā)現(xiàn)提升點(diǎn)。測(cè)評(píng)以自評(píng)為主，讓員工自己找出差距，再進(jìn)行反思：我是否有與“大牛”類(lèi)似的關(guān)鍵行為，有哪些？又缺哪些？一個(gè)注意點(diǎn)是這個(gè)方法不是一次性的，而是在人才學(xué)習(xí)提升過(guò)程中持續(xù)進(jìn)行。

 3、采取行動(dòng)幫助提升

掌握關(guān)鍵行為不可一蹴而就，而是應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)，多管齊下。企業(yè)在填補(bǔ)人才差距時(shí)也需要區(qū)別不同人才，分層分類(lèi)地設(shè)計(jì)培養(yǎng)體系。

對(duì)于現(xiàn)有人才的培養(yǎng)的主要方式是培訓(xùn)。在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，建議基于能力模型開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程體系。能力模型包括組織通用課程，領(lǐng)導(dǎo)力課程，基于職位族群勝任力模型的課程以及專(zhuān)業(yè)課程。開(kāi)發(fā)課程可以建立學(xué)習(xí)路徑圖，即從知識(shí)性教材開(kāi)始；逐漸融入標(biāo)桿企業(yè)和本企業(yè)案例，并將課程體系與能力體系、崗位體系聯(lián)結(jié)；然后逐步交互化。

對(duì)于后備人才的培養(yǎng)主要是有針對(duì)性的中長(zhǎng)期培養(yǎng)。培養(yǎng)的手段主要有以下幾種：導(dǎo)師制、輪崗和企業(yè)大學(xué)。企業(yè)大學(xué)也可以引進(jìn)o2o模式，線上在移動(dòng)端發(fā)布資料，人才可以隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)，線下面授培訓(xùn)，咨詢(xún)疑難困惑，討教實(shí)際操作技巧，然后將線上汲取的知識(shí)同化。線上線下形成一個(gè)學(xué)習(xí)的閉環(huán)。

第四，結(jié)合其它管理措施

人才培養(yǎng)不能僅僅關(guān)注手段，還需要與整個(gè)管理體系聯(lián)動(dòng)。例如，企業(yè)需要營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織氛圍；對(duì)人才的任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)；應(yīng)用針對(duì)于人才的特殊薪酬福利政策進(jìn)行激勵(lì)；在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。